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Blog della COMUNITA' IPHARRA

Non più destra, non più sinistra, non più etichette, non più finzioni nominalistiche ma attività mirate a creare le premesse culturali e politiche per una Costituente di Popolo che sia alternativa reale ed organica agli schemi partitici ed agli artifici ideologici. Momenti di lotta diretta a colpire le oligarchie di potere per le quali il " rito del voto" costituisce la legittimazione per continuare ad esercitare le loro angherie ai danni del Popolo.

Ferretti, il gioiello piegato dalla finanza

Pubblicato su 30 Novembre 2013 da frontediliberazionedaibanchieri in ITALIA

Analisi della sconfitta di una società che ha fatto storia. Ma la ricetta cinese dà i primi frutti

C’era una volta un gruppo che nel 2000 fatturava poco meno di 200 milioni di euro, cosa che nel piccolo mondo della nautica italiana voleva dire competere con gli amici-nemici di sempre Azimut, per essere The Number One. Da quel giorno Ferretti Group è arrivato sì a quasi un miliardo di fatturato – tra gli applausi in buona o malafede – ma con un debito tale da consegnarsi due anni fa nelle mani di una holding cinese: Shig. A parte la retorica dell’ennesimo marchio italiano finito in mani estere, questa è una storia esemplare su come la finanza abbia sostanzialmente distrutto una grande azienda, che rappresentava in pieno lo sviluppo di un mondo come la nautica da diporto che porta (pardon, portava) lustro e tanti quattrini al nostro Paese. Per raccontarla, e soprattutto capire come finirà, abbiamo sentito il giornalista Antonio Vettese, firma storica del settore, oggi impegnato con The Boat Show, programma televisivo all’interno della piattaforma di Sky Sport.

Sembra passato un secolo dal periodo d’oro Ferretti. Però ancora adesso molti si chiedono come sia stato possibile un disastro del genere in pochi anni.

Erano anni in cui queste operazioni sembravano necessarie, la finanza prometteva molto e la “crescita” era un must per ogni brand, parole inglesi che usiamo spesso a sproposito. Purtroppo a volte i mitici fondi di investimento, con le loro ferree regole di mordi e fuggi, hanno portato denaro ma anche un modo di lavorare che si è rivolto contro l’interesse di chi pensava di aver fatto l’affare ma che non è più riuscito a ridimensionarsi. E poi c’è stata la crisi che dal 2008 ha stravolto ogni piano industriale fondato sulla crescita a due cifre necessaria a ripagare il debito. Queste operazioni, non solo quella di Ferretti Group, si sono basate su un leverage che caricava il debito per l’acquisto sull’acquistato erogando una piccola parte di cash

Ma era prevedibile un finale del genere o meno?

Diciamo che quando Candover acquistò per 1,7 miliardi di euro il gruppo, a me sembrò subito qualcosa di incredibile e non l’affare del secolo, come altri scrissero (Candover aveva rilevato il 50,2% delle quote di Ferretti nel gennaio 2007, principale finanziatrice dell'operazione era stata la Royal Bank of Scotland, ndr). Una supervalutazione di 11 volte la Ebitda con un mercato incerto come quello nautico. Mi chiesi come avrebbe fatto il Gruppo Ferretti a sostenere il debito per un acquisto del genere, con un fatturato spesso gonfiato da acquisti virtuali intergruppo. Nell’immediato Permira - il fondo che lo possedeva e che aveva rinunciato alla quotazione in Borsa - il patron stesso e i manager soci ricavarono un buon incoming. Dopo la rinuncia a gran parte del debito della Bank of Scotland, uscita con una forte perdita, e la pesante situazione del Gruppo qualcuno ha reinvestito, ma non è stato sufficiente.

Un cantiere di Ferretti Group

Tornando indietro, cosa consiglieresti a Norberto Ferretti (co-fondatore della società, con il fratello Alessandro, attualmente presidente, ndr)?
Norberto è un romagnolo, viene da una terra di giocatori e sognatori. È uno straordinario creatore di barche perché le conosce - a differenza di altri industriali - in ogni particolare, ma ha creduto al sogno di una crescita fuori misura, con lui gli amici manager che, intendiamoci, considero in molti casi anche amici miei. Credo se ne siano ampiamente resi conto, hanno avuto bisogno di aiuto dopo la prima crisi del ’92/’94 e hanno incontrato una finanza (Paolo Colonna, prima Schroeder e poi Permira) che li ha aiutati concretamente a uscire da una dimensione di grandi tra i piccoli. Poi erano anni ruggenti dove si pensava che bastasse assecondare il lifestyle dei ricconi nella comunicazione per vincere. Si cresceva a due cifre, nessuno pensava più alla barca come strumento di vacanza e si andava a pesca di clienti. Era anche difficile pensare a chiudersi in una dimensione maneggevole e a non pedalare di nuovo sulla salita della finanza, dei Fondi. Per rispondere, credo che al momento buono avrebbero dovuto credere alla quotazione in Borsa già programmata. Così invece di incassare profitti hanno incassato perdite. Ma intendendiamoci, forse neanche un mago avrebbe superato la crisi senza danni.

Non c’erano alternative alla vendita a un gruppo cinese, digiuno di nautica?

Nel momento in cui è successo temo di no. Adesso è difficile capire cosa faranno, se, per esempio marchi forti come Riva diventeranno anche catene di alberghi con la foto di Brigitte Bardot sul motoscafo nella hall e se la produzione verrà spostata dalle loro parti. Credo che saranno abbastanza smart da conservare da noi la produzione, riorganizzata, perché il made in Italy resta per fortuna un plus sul mercato mondiale: cambieranno solo quando capiranno che questo non ha più valore. Non perdere la produzione di beni di lusso è una scommessa per il Paese, non solo per Ferretti e la nautica.

 

L’accordo tra Ferretti Group e il gruppo cinese Shig
L’accordo tra Ferretti Group e il gruppo cinese Shig. Secondo a sinistra è Norberto Ferretti, fondatore della società

Cosa stanno facendo i manager orientali?
Per le informazioni che ho lavorano a una radicale ristrutturazione, soprattutto in chiave industriale e occupazionale dove hanno modelli ben diversi dai nostri. In questi giorni ho seguito un convegno in cui hanno affermato che il Partito Comunista Cinese resta la migliore scuola di manager del mondo…. Sembra chiaro che vogliono concentrare buona parte della produzione a Mondolfo, il cantiere migliore del gruppo, e mollare quello storico di Forlì. Si punta credo a una produzione più omogenea con più parti comuni, il che da un lato non è il massimo. Perché se è vero che si fatica a realizzare barche diverse per ogni brand con costi competitivi, dall’altro l’identità spiccata di ogni marchio era la forza di Ferretti Group.

Il Gruppo, nell’uscita di Cannes, ha diramato solo un dato per il 2013: +2,3% nella raccolta ordini per il primo semestre. E ha sottolineato che, grazie anche a investimenti di 80 milioni di euro, tra cinque anni vuole tornare a un fatturato di 900 milioni di euro. Credibile?

Mah, saperlo. Di certo, sta andando bene sul mercato americano e quello Asia-Pacifico: nel giro di un paio di anni contano di realizzare lì metà del fatturato. E questo ci sta, a patto di fare le barche giuste per questa nuova clientela: il 122 Mythos, nuova ammiraglia di Riva rientra nella strategia. Grande oltre lo standard del cantiere, costruita da Crn e primo scafo del marchio in lega leggera: è proprio qualcosa di diverso, senza rompere del tutto con il passato.

Riva e Crn sono due brand del Gruppo. Ma ci sono anche Pershing, Itama, Bertram, Mochi Craft e Ferretti. Troppi in un momento come questo?
Non sarà un problema a patto che non perdano del tutto la loro identità, sicuramente a rischio pensando ai canoni orientali. L’importante è tornare a fare barche nel vero senso della parola e non escludo che neofiti del settore ma industriali veri come quelli di Shig possano riuscirci meglio di altri. In passato, si è pensato che bastasse mettere la parola “lusso” davanti a un’imbarcazione per renderla tale e venderla a caro prezzo. Il lusso vero è altra cosa. Questo ragionamento ha fatto gravi danni al prodotto barca, non bastasse l’atmosfera ostile e la crisi economica.

Il competitor storico Azimut ha guadagnato dalla crisi Ferretti?
Nella fase più drammatica della sua storia, Ferretti Group e altri cantieri in crisi hanno venduto a prezzi bassissimi per fare cassa e quindi gli altri cantieri sono stati danneggiati da un mercato del genere. Azimut in un primo momento ha reagito bene, soprattutto lavorando a nuovi prodotti. Ora mi dicono che non ha i conti del tutto a posto. Rispetto al rivale, però hanno speso meno in champagne, se vogliamo usare un’immagine chiara. Prima della crisi non hanno comunque rinunciato a piani di espansione ambiziosi, quindi adesso non è facile neppure per loro. Peraltro quasi tutti si sono sbagliati in queste valutazioni.

Morale della favola?
Direi che quella di Ferretti è la storia esemplare di un bel gruppo italiano che ha ceduto alle sirene della finanza, allontanandosi dai valori concreti che aveva creato e che ne avevano fatto un esempio. Ora vedremo se il nuovo management saprà riportarla in auge. La nautica in Italia è in crisi più di altri settori e non sembra in grado di riprendersi in pochi anni: sembra che qualsiasi oggetto galleggiante – dal pedalò alle grandi navi – rappresenti un problema e non qualcosa che crea sviluppo e produce ricchezza. Ecco, la nuova Ferretti deve combattere anche questo.

Tratto da: http://www.linkiesta.it/ferretti-cinese

Ferretti, il gioiello piegato dalla finanza
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fred 12/09/2013 06:41

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